1. Forum VietMBA đã được nâng cấp lên version mới. Mọi thông tin, báo lỗi và góp ý xin vui lòng post tại topic ⚠ Thông báo nâng cấp forum và danh sách các vấn đề phát sinh.

Quản lý thay đổi trong quá trình Thôn tính & Sát nhập (M&A)

Discussion in 'Economy/Finance stuff' started by ndbinh1987, Apr 2, 2013.

  1. ndbinh1987

    ndbinh1987 New Member

    Joined:
    Mar 6, 2013
    Messages:
    13
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    1
    Current city/country:
    Ho Chi Minh
    Current employer/school:
    Bach Khoa
    Undergrad major:
    BA
    MBA (intent) major/School:
    MCI
    Bất kỳ ai đã quan sát những sự kiện thôn tính & sáp nhập (M & A) mang tính chất quốc
    tế trong hơn hai mươi năm qua đều nhận thấy rằng số lượng và qui mô các thương vụ M&A đã tăng không ngừng, nhưng không hẳn tỉ lệ thành công cũng tăng như vậy. Trong hầu hết các nghiên cứu về M&A thì số thương vụ sáp nhập thành công có tỷ lệ trung bình dưới 50%. Mặc dù trong các báo cáo trên báo, nhiều thương vụ M & A có vẻ vận hành tương tự, nhưng trong thực tế có sự khác biệt đáng kể về mục tiêu cũng như những đàm phán để đạt được chiến lược phát triển hậu M&A. Những khác biệt này có thể đồng thời
    xuất hiện trong quá trình chuyển giao, phối hợp giữa các bên trong thương vụ M&A.
    Hoạt động M & A thường được định nghĩa bằng cách tham chiếu đến các chiến lược phát
    triển quốc tế tương ứng. Vì vậy, nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng giá trị cổ đông được tạo ra chủ yếu bởi các công ty có thể tạo ra tốc độ tăng trưởng trên mức trung bình. Tuy nhiên, báo cáo cũng cho thấy rằng có đến 70% cho rằng sự tăng trưởng này được gọi là lợi nhuận đã được tăng lên bên trong nội bộ; và chỉ 30% cho rằng sự trăng trưởng này là do M&A đem lại. Mua hoặc sáp nhập với các công ty khác thực sự là một chiến lược tăng trưởng cực kỳ nguy hiểm. Không nên quá kỳ vọng và sử dụng M&A như một đòn bẩy của sự tăng trưởng mạnh mẽ trong doanh thu hoặc thậm chí lợi nhuận. Một động lực khác cũng góp phần thúc đẩy M&A đó là cường sự phối hợp hài hòa, cân bằng giữa các bên tham gia M&A. Bằng các cân bằng các chi phí chung, thu mua và các hoạt động sản xuất, các doanh nghiệp có quy mô có thể được khai thác mạnh và sức mạnh tổng hợp tiềm năng theo đó sẽ gia tăng. Trong quá trình này, vai trò của lãnh đạo trong việc kiên trì
    & quyết liệt chỉ đạo sẽ đóng vai trò quan trọng, quyết định thành công của việc phối hợp. Ngoài ra, một động lực khác khá quan trọng dẫn đến hoạt động M&A đó là giá chào mua hấp dẫn. Ví dụ như nhà đầu tư tài chính như Blackstone hoặc KKR nhằm mục đích mua các công ty giá rẻ và khi đạt được lợi nhuận mong muốn thì bán lại cho các nhà đầu tư
    công nghiệp của thị trường chứng khoán sau này.

    • Các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau trong quá trình M&A

    Thách thức lớn nhất trong quá trình M&A đó chính là tính đa văn hóa của các doanh
    nghiệp M&A & làm sao để tìm được không xảy ra các xung đột, mâu thuẩn văn hoá trong quá trình sát nhập này. Sự khác biệt trong văn hoá giữa các doanh nghiệp M&A cũng taọ ra những sự khác biệt trong cách hiểu & cách triển khai công việc khi các vị trí quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm; và nếu sát nhập không thành công thì yếu tố khác biệt văn hoá thường bị qui kết là một trong những nguyên nhân chính gây ra chuyện này. Tuy nhiên, các ngân hàng đầu tư, luật sư và chuyên gia tư vấn chiến lược liên quan đến việc M&A thì lại không xem yếu tố phù hợp văn hóa là những ưu vấn đề tiên cần giải quyết. Ngoài ra, thường không có các thông tin từ ban đầu liên quan đến các vấn đề liên văn hóa và tính phù hợp của nó để tiến hành sát nhập. Đối với hầu hết các chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm thì thông thường chỉ cần tổ chức giao lưu văn hóa khi phát sinh nguy cơ
    xung đột văn hóa sau sát nhập, & khi đã tổ chức thì cần làm quyết liệt.

    (Còn nữa)

    Báo cáo bởi GS- TS. R.-Dieter Reineke tại diễn đàn tư vấn Quản trị 2012
    Các bạn có thể xem thêm tại http://mba-mci.edu.vn/forum/en/2013-03-06-04-25-29/proceedings.html
     
  2. ndbinh1987

    ndbinh1987 New Member

    Joined:
    Mar 6, 2013
    Messages:
    13
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    1
    Current city/country:
    Ho Chi Minh
    Current employer/school:
    Bach Khoa
    Undergrad major:
    BA
    MBA (intent) major/School:
    MCI
    Mức độ hội nhập
    Để hội nhập thành công, điều quan trọng là nhận ra rằng quá trình này diễn ra đồng thời trên ba cấp độ, & có thể hình dung các cấp độ này theo cách phát biểu điển hình sau đây từ một thương vụ sáp nhập của Đức / Mỹ dưới đây:
    Cấp độ hợp lý (các yếu tố kinh tế và pháp lý): "Công ty mới sẽ cung cấp cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh trên toàn thế giới."
    Cấp chính trị (quyền lực và nhóm lợi ích): "Bạn phải phù hợp. Đây là cách nó được thực hiện, cho dù có lý hay không. "
    Mức độ tình cảm (thái độ, cảm xúc, lợi ích cá nhân): "Khi chúng tôi nghe được là một công ty Đức, chúng tôi có lo ngại rằng nền văn hóa sẽ hoàn toàn khác nhau.", "Chủ nghĩa dân tộc được tính đến, nó chỉ là bản chất của con người. Ở đây công ty của bạn được bán cho một tập đoàn của Mỹ "; "Người Đức luôn luôn nói: Đừng lo lắng về tiền lương – hãy cống hiến và công ty chúng tôi sẵn sàn tưởng thưởng xứng đáng. Còn ở Mỹ, khi nói đến chuyện thăng chức, điều đầu tiên mọi người muốn biết là tiền lương có tăng lên tương
    ứng không, tăng lên bao nhiêu?”

    Sắp xếp quá trình hội nhập
    Trong giai đoạn chuẩn bị sáp nhập, cần phải thay đổi phương pháp quản lý để phân tích cơ hội và rủi ro trên tất cả các mức độ M&A và cơ cấu quá trình thay đổi này cần được làm rõ. Trong giai đoạn này, ngân hàng đầu tư chính thức tham gia vì họ mong muốn đạt được những thỏa thuận trong đầu tư hơn là tham gia tổ chức, vận hành quá trình sát nhập. Tuy nhiên, điều quan trọng là ngay cả ở giai đoạn thiết lập các mục tiêu của sát nhập, cũng nên tính đến các tác động đối với văn hóa doanh nghiệp quốc tế.

    Một trăm ngày đầu tiên

    Các quyết định ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của dự án M&A thường được thực hiện trong một trăm ngày đầu tiên sau khi sáp nhập. Có một số câu hỏi quan trọng và rất cơ bản cần phải được đặt ra trong giai đoạn này:
    Một văn hóa doanh nghiệp M&A có thực sự cần thiết cho chiến lược công ty và cho các mục tiêu của hội nhập? Hoặc là nó có lẽ có ý nghĩa hơn để bảo vệ cả hai nền văn hóa của công ty trong một nền văn hóa công ty đa trung tâm?
    Nếu một văn hóa doanh nghiệp thống nhất là cần thiết, đến mức độ nào là một cơ hội để
    học hỏi lẫn nhau bằng cách tìm kiếm cho một văn hóa doanh nghiệp mang tính giao thoa, hoặc thậm chí tham vọng hướng tới một định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới?
    Nếu M&A diễn ra trong thời gian ngắn thí các bên liên quan cho rằng, thời gian một năm chưa thể đủ để có thể tích hợp văn hóa cuả các doanh nghiệp M&A, nếu có chỉ là một trạng thái mơ hồ, chưa rõ các kết quả & hành động.

    Kết nối quá trình Khác của Chiến lược phát triển: "Các yếu tố mềm" và "yếu tố cứng”
    Trong quá trình thực hiện dự án M&A cũng như hậu M&A, thường có những hiểu lầm & mâu thuẩn phát sinh. Một trong những nguyên nhân là do văn hóa doanh nghiệp được hình thành thường liên quan đến yếu tố "mềm", các vấn đề thường xuyên được xử lý một cách riêng biệt từ các yếu tố "cứng" như sự tích hợp của quy trình kinh doanh. Trong thực tế, cũng hoàn toàn có khi gắn vấn đề kết nối văn hóa doanh nghiệp với các vấn đề khác trong quá trình M&A. Những nỗ lực nhằm hạn chế sự xung đột văn hó đến cách biểu hiện hành vi và cách thức liên lạc đã vô tình bỏ qua một thực tế rằng các giá trị cơ bản của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc thiết kế và thực hiện của tất cả các chức năng quản lý. Trường hợp này là đặc biệt rõ ràng trong M & A quốc tế. Ví dụ, M & A giữa Mỹ-Đức, các vấn đề phát sinh bởi vì sự hiểu biết, nhìn nhận & đánh giá khác nhau
    quá trình phát triển chiến lược. Ở Mỹ, những sự thay đổi căn bản thường không đến từ việc lựa chọn các chiến lược mà là chính là nhờ vaò sự cởi mở, quyết đón & triển khai nhanh chong. Trong khi đó, ở Đức thì bất kỳ sự thay đổi nào cũng cần phải dựa trên sự cân nhắc kỹ lưỡng giữa các chiến lược, một khi chiến lược nào được chọn thì sẽ được theo đổi triển khai & thực hiện trong thời gian dài
    Việc tích hợp các yếu tố cứng và mềm là hai mặt của một vấn đề. Nếu tách bạch và thực hiện độc lập thì tất yếu không đem lại một giá trị hay ý nghĩa nào cho tổ chữ. Ngược lại, làm việc về các vấn đề hội nhập "cứng" cho phép tập trung rất cụ thể về hội nhập văn hóa. Làm việc về văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa lien quan đến tấc cả các chức năng của mộtdự án hội nhập.

    Kỳ tiếp theo: "Các yếu tố thành công quan trọng trong các quá trình hội nhập quốc tế"
    Báo cáo bởi GS- TS. R.-Dieter Reineke tại diễn đàn tư vấn Quản trị 2012
    Các bạn có thể xem thêm tại http://mba-mci.edu.vn/forum/en/2013-...oceedings.html
     
  3. ndbinh1987

    ndbinh1987 New Member

    Joined:
    Mar 6, 2013
    Messages:
    13
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    1
    Current city/country:
    Ho Chi Minh
    Current employer/school:
    Bach Khoa
    Undergrad major:
    BA
    MBA (intent) major/School:
    MCI
    Các yếu tố thành công quan trọng trong các quá trình hội nhập quốc tế
    Đây có thể được tóm tắt trong bảy chuyên mục:

    1. Thay đổi các hoạt động và quản lý tiến độ:
    Điểm quan trọng liên quan đến thay đổi hoạt động và quản lý tiến độ là: sự huy động của nhân viên, thông tin liên lạc chiến lược phù hợp, một chương trình đào tạo thích hợp và đặt biệt là sự tham gia của các nhân viên. Tốc độ của quá trình hội nhập sẽ cần phải được kiểm soát. Các giai đoạn, trong đó sự phức tạp sẽ gia tăng và trong quá trình đó cần có sự kiểm soát quá trình, đảm bảo triển khai đúng tiến độ.

    2. Chiến lược rõ ràng Dựa trên phương pháp tiếp cận khoa học
    Riêng khái niệm "hội nhập" đã đủ để gây ra lo lắng cho các nhân viên khi họ có thể phải trải qua quá trình thích nghi với giai đoạn mới. Ở đây, một chiến lược tuyên truyền rõ ràng là quan trọng. Sự hiểu lầm liên văn hóa thường liên quan đến cách hiểu khác nhau của chiến lược và ý tưởng khác nhau trong những mục tiêu của hội nhập.

    3. Sự ổn định của Tổ chức
    Góp phần quan trọng ổn định ban đầu của tổ chức là xác lập ngay va vững chắc các vị trí quản lý chủ chốt. Trong sáp nhập quốc tế, thường xuyên sẽ có những tranh cãi trong việc bố trí nhân sự cấp cao, tuy nhiên, trong bất kỳ hoàn cảnh nào, cần phải tìm ra giải pháp để thỏa hiệp & ổn định sớ nhất có thể. Nhiều khi, trong giai đoạn khổi đầu sát nhập, việc thúc đẩy sự hoà hợp văn hoá quá mức sẽ dẫn đến sự thiếu tự tin trong giao tiếp & thương lượng về sau với các nền văn hóa nước ngoài (doanh nghiệp); rất có thể dẫn đến những hệ luỵ không nhỏ sau này. Các nguyên nhân gốc rễ của những vấn đề này là thất bại trong việc nắm bắt cơ hội để tạo ra sự thay đổi lớn trong khi những cơ hội đó đã hiện ra trước mắt , ngày từ khi bắt đầu quá trình sáp nhập quốc tế. Một yếu tố ổn định nữa là cần phải có ngay một cơ chế đáng tin cậy, trong đó bao hàm các nguyên tắc trung tâm và mục đích của sáp nhập. Những từ khóa như "Sát nhập bình đẳng" có nguy cơ gây ra nhiều hiểu lầm hơn là chia sẽ vì nhân viên sẽ nhận thấy rằng một bên luôn luôn là "bình đẳng hơn” bên khác.

    4. Tập trung vào khách hàng
    Giữa các nỗ lực bận rộn để sát nhập & tích hợp, các nhu cầu của khách hàng thường ít được quan tâm đúng mức. Điều này đôi khi có thể dẫn đến chi phí vô hình chung của cuộc sát nhập là vô cùng cao vì khách hàng đi nơi khác, trong khi đó, nếu chú ý đến nhu cầu của khách hàng hiện tại thì có thể thực sự là một điểm trọng tâm cho việc tạo ra một nền văn hóa mới, doanh nghiệp cao cấp. Sự tham gia tích cực của khách hàng - ví dụ như
    trong hội đồng các bên liên quan - có thể là một bước đầu tiên.

    5. Thay đổi văn hóa đa cấp
    Trong trường hợp của hội nhập hoàn toàn, hành vi và thủ tục hội nhập sẽ không đủ. Thay vào đó, một bản sắc chung mới sẽ phải được tạo ra. Sáp nhập quốc tế, bởi vì ảnh hưởng của nền văn hóa quốc gia khác nhau, quá trình này sẽ yêu cầu sự chú ý đặc biệt cẩn thận.

    6. Hệ thống đo lường / Kiểm soát nghiêm ngặt với các ưu đãi phù hợp
    Đo lường các mục tiêu tài chính của hội nhập là không đủ. Để tiếp tục thành công, tất cả các yếu tố quan trọng nên là đối tượng của một hệ thống điều khiển tích hợp như: Tích hợp Balanced Scorecard. Đối với mẫu chỉ số hoạt động quan trọng tham khảo hình sau đây.

    7. Quản lý công ty như kiểu dự án
    Một cuộc sát nhập được quản lý chuyên nghiệp sẽ cần nguồn lực đáng kể (nhân viên). Chi phí cần thiết cho các dự án hội nhập thường xuyên được đánh giá thấp. Điều này đặc biệt đúng đối với giai đoạn trước khi hội nhập thực sự bắt đầu.


    Hết
    Báo cáo bởi GS- TS. R.-Dieter Reineke tại diễn đàn tư vấn Quản trị 2012
    Các bạn có thể xem thêm những nghiên cứu, báo cáo khác tại http://mba-mci.edu.vn/forum/en/2013-...oceedings.html
     

Share This Page