1. Forum VietMBA đã được nâng cấp lên version mới. Mọi thông tin, báo lỗi và góp ý xin vui lòng post tại topic ⚠ Thông báo nâng cấp forum và danh sách các vấn đề phát sinh.

Mỗi ngày một Case study: AbitibiBowater phá sản như thế nào?

Discussion in 'Hồ sơ' started by thanhtinh88, Mar 31, 2011.

  1. thanhtinh88

    thanhtinh88 Member MBA Family

    Joined:
    Jul 5, 2010
    Messages:
    133
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    16
    Current city/country:
    Hà Nội
    Current employer/school:
    Vietnamese - Russia Joint Venture Bank
    Undergrad major:
    Human Resourece management
    MBA (intent) major/School:
    N/A
    Chào cả nhà đọc bài báo thấy hay. Post lên đây chia sẻ cho cả nhà cùng bình luận. Hy vọng sẽ có ích cho công việc của mọi người.

    Mỗi ngày một Case study: AbitibiBowater phá sản như thế nào?
    Công ty đã liên tiếp mua lại đối thủ cạnh tranh nhưng không để ý tới môi trường kinh doanh đã hoàn toàn thay đổi.

    Bắt đầu từ ngày hôm nay, CafeF giới thiệu với bạn đọc loạt bài Mỗi ngày một Case Study lấy chủ đề là những câu chuyện thành công và thất bại của doanh nghiệp vốn được sử dụng cho mục đích đào tạo tại các Trường Kinh doanh hàng đầu trên thế giới.

    Hai người viết Case Study này là cựu học viên của Trường Quản lý Rotman (Darren Karn) và Chủ nhiệm bộ môn Lịch sử kinh doanh Canada của trường Rotman (Joseph Martin).

    Tình huống:

    AbitibiBowater là nhà sản xuất giấy in báo lớn nhất thế giới. Công ty được thành lập năm 2007 sau khi Abitibi sáp nhập với Bowater.

    Frank Harris Anson thành lập Abitibi năm 1912. Ông và những người kế nghiệp mình đã xây dựng công ty dựa trên một chuỗi các vụ mua lại và sáp nhập (M&A).

    Câu hỏi đặt ra là liệu mô hình tăng trưởng dựa trên M&A đó có thể tiếp tục thành công được như thế hay không.

    Thách thức:

    Công ty chịu ngày càng nhiều sức ép của các đối thủ cạnh tranh quốc tế, đặc biệt là các nhà xuất khẩu giấy in báo giá rẻ từ Châu Á và Châu Mỹ Latin.

    Trước đây, khi lợi nhuận và thị phần suy giảm, giải pháp của Abitibi là mua lại đối thủ cạnh tranh lớn nhất.

    Năm 1979, khi đối mặt với việc các nhà máy của mình đang cũ dần mà chi phí xây mới lại cao, Abitibi mua lại Price, công ty có các nhà máy hiện đại hơn.

    Năm 1997, Abitibi lại gặp phải vấn đề tương tự nhưng hiện giờ giá giấy in báo đang giảm trung bình 1,1% mỗi năm. Abitibi lại một lần nữa mua lại đối thủ của mình, Stone Consolidated, với hy vọng hợp lý hóa sản xuất sẽ giúp cả hai công ty lại làm ăn có lãi.

    Abitibi tiếp tục sử dụng chiến lược ấy vào năm 2000 khi họ mua Donohue, một nhà sản xuất giấy in báo rất hiệu quả và đang làm ăn có lãi.

    Đối thủ mới:

    Sau mỗi thương vụ trên, Abitibi lại duy trì được vị thế dẫn đầu của mình.

    Không may cho Abitibi là cạnh tranh nay xảy ra trên tầm quốc tế nên nếu chỉ quan tâm tới thị trường Bắc Mỹ, mục tiêu của các vụ thôn tính trước, là chưa đủ để đảm bảo làm ăn có lời.

    Bất chấp điều đó, công ty không muốn mở rộng và dành lấy vị thế thống trị ở các thị trường mới nổi trong lĩnh vực sản xuất bột giấy và giấy ăn.

    Thay vào đó, năm 2007, họ lại muốn sáp nhập với một công ty nội địa, lần này là Bowater. Sự liên minh trên cho ra đời nhà sản xuất giấy in báo lớn nhất thế giới, kiểm soát khoảng 50% sản lượng giấy in ở Bắc Mỹ.

    Các nhà phân tích dự báo rằng khi năng lực sản xuất tập trung quá nhiều vào trong tay một nhà sản xuất lớn, AbitibiBowater sẽ có thể kéo lợi thế khi mặc cả giá từ nhà xuất bản về nhà sản xuất giấy, đẩy giá lên cho toàn ngành và lại làm ăn có lãi.

    Điều gì đã xảy ra:

    Chi phí sản xuất và đòn bẩy nợ tiếp tục ở mức cao, cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái toàn cầu đã thay đổi cơ bản diện mạo thị trường.

    Những áp lực liên tiếp ấy buộc AbitibiBowater nộp đơn phá sản năm 2009. May nhờ sự bảo vệ của các chủ nợ, họ mới gượng dậy nổi.

    Bài học:

    Bất chấp việc cắt giảm công suất giấy in và giấy thương mại xuống một phần ba và giảm mạnh chi phí cố định thường niên, vẫn còn đó một thách thức đáng gờm.

    Nỗ lực thắt chặt nguồn cung giấy in không thành vì sản phẩm có thể được nhập khẩu từ nơi khác (đặc biệt là Trung Quốc) cũng như nhu cầu giấy in báo ở Bắc Mỹ tiếp tục giảm sút do các sản phẩm in truyền thống nay được đưa lên mạng.

    Vấn đề là khi điều kiện thị trường thay đổi, AbitibiBowater không điều chỉnh lại mô hình kinh doanh của mình.

    Sách vở viết về chiến lược doanh nghiệp đầy rẫy những lời cảnh báo về việc chỉ phát triển công ty thông qua M&A. Không mấy bất ngờ khi những cuộc thôn tính của Abitibi không mang lại giá trị bền vững cho cổ đông.

    Các thông tin gần đây về AbitibiBowater cho thấy họ đang dần chuyển từ sản xuất giấy in sang các loại giấy cao cấp hơn, mở rộng thị trường xuất khẩu và giảm phụ thuộc vào bất kỳ một loại sản phẩm nào.

    Khi đã gượng dậy được dưới sự bảo hộ của các chủ nợ, công ty nay lưu ý rằng chiến lược của mình nay phụ thuộc vào việc thích ứng và nhanh chóng điều chỉnh theo thay đổi thị trường.
    Điều này cho thấy ban quản trị đã hiểu được những sai lầm trước đây của mình và rằng tăng trưởng thông qua thôn tính đối thủ không còn là chiến lược mặc định của họ nữa.

    Minh Tuấn
    Theo Economist


    Mỗi ngày một Case study: Thương hiệu thành công phải tác động cả vào con tim và khối óc
    Rốt cục thì một thương hiệu phụ thuộc nhiều vào thái độ ứng xử của nhân viên khi làm việc với khách hàng hơn là những tờ rơi quảng cáo bắt mắt.

    Người viết Case Study này là ông Stefan Michel, Giáo sư Marketing và quản lý dịch vụ tại Trường Kinh doanh IMD

    Tình huống:

    Năm 2005, công ty bảo hiểm Pháp Axa chào mừng năm tăng trưởng thứ 20 và trở thành công ty số một trên toàn cầu.

    CEO Henri de Castries quyết định cho ra đời một sáng kiến nhắm tới việc trở thành lựa chọn số một, của cả khách hàng, đối tác thương mại và nhân viên, trong lĩnh vực bảo hiểm và quản lý tài sản.

    Thách thức:

    Axa phải làm gì đó để trở nên khác biệt so với các đối thủ. Nhưng hình ảnh thương hiệu của Axa, bao gồm cả slogan “Be Life Confident” (tạm dịch: “Sống tự tin”), dường như không còn phù hợp.

    COO Claude Brunet bắt đầu tìm hiểu xem làm thế nào để thương hiệu truyền tải được nhiệm vụ biến thành “lựa chọn số một” của công ty.

    Các ý kiến của ban giám đốc, khách hàng và nhân viên được một nhóm chuyên gia trong nhiều lĩnh vực phân tích. Nhóm có tên gọi Axa Brand Spirit này cũng chịu trách nhiệm đề xuất hành động.

    Vào đầu năm 2008, nhóm kết luận Axa phải dành được niềm tin của khách hàng nhờ hình ảnh cốt lõi là một công ty “sẵn sàng”, “chu đáo” và “đáng tin cậy” (available, attentive và reliable).

    Axa phải chứng minh được rằng mình thực sự có các đặc tính đã được nhóm chuyên gia liệt kê ở trên.

    Đây chính là lý do đằng sau slogan mới “redefining / standards” (tạm dịch: tái xác định / tiêu chuẩn) được công bố trong một diễn đàn nội bộ có 55.000 nhân viên trên toàn cầu tham gia.

    Năm 2007, thương hiệu của Axa bị khách hàng coi là lạnh lùng và không khiến họ cảm thấy tin tưởng. Tương tự như vậy, nó cũng không được nhân viên hưởng ứng. Họ nói mình chẳng biết nên giúp khác hàng “sống tự tin” thế nào cả.

    CEO Henri de Castries cảm thấy cần phải có một thay đổi lớn trong văn hóa doanh nghiệp. Ban giám đốc không thể thực hiện được bước chuyển này nếu không trao quyền cho thuộc cấp của mình.

    Giải pháp:

    Brand Spirit không chỉ là một nhóm chuyên gia marketing. Quan trọng hơn, họ đã khuyến khích được trưởng nhiều bộ phận khác nhau, bao gồm Giám đốc nhân sự, marketing và thông tin, hợp tác với nhau.

    Những sự hợp tác ấy giúp họ có thể nhanh chóng biến lý thuyết trở thành các giải pháp thực tế. Ví dụ như các giá trị cốt lỗi nhanh chóng được áp dụng vào thái độ khi ứng xử với khách hàng cùng các kế hoạch hành động và chương trình giám sát.

    Nhân viên được giải thích cho hiểu “sẵn sàng, chu đáo và đáng tin cậy” trong thực tế ứng xử cả với đồng nghiệp lẫn khách hàng nghĩa là như thế nào.

    Thêm nữa, nhóm Brand Spirit gợi ý xây dựng một thương hiệu mới linh hoạt hơn để có thể điều chỉnh theo nhiều nhu cầu trong kinh doanh.

    Ví dụ như khẩu hiệu “redefining / standards” có thể dễ dàng hoán cải thành “redefining / healthcare” (chăm sóc sức khỏe), “redefining / pensions” (hưu trí) hay “redefining / car insurance” (bảo hiểm ô tô), trong khi vẫn giữ được những đặc điểm chủ đạo

    Kết quả:

    Chỉ số hài lòng của chính khách hàng Axa Group liên tục tăng kể từ khi công ty tái định vị thương hiệu.

    Mặc dù slogan “redefining / standards” không ngay lập tức biến Axa trở thành “lựa chọn số một” như họ mong muốn nhưng lần đầu tiên công ty điều tra thị trường Interbrand đã xếp hạng Axa là thương hiệu bảo hiểm số một trên toàn cầu trong hai năm 2009 và 2010.

    Bài học:

    Thứ nhất, tái định vị thương hiệu phải đi liền với thay đổi cung cách quản lý. Nó phải khuyến khích các nhân viên tham gia và tạo ra động lực cho chính họ.

    Thứ hai, tái định vị thương hiệu rất cần khả năng lãnh đạo. Nhân viên Axa ứng xử với khách hàng như thế nào thì họ cũng hy vọng các lãnh đạo đối xử với mình như thế.

    Thứ ba, thành công của một thương hiệu mới là sự kết hợp giữa các yếu tố dễ nhận diện và thuần cảm xúc nên thương hiệu của Axa phải tác động được tới cả trái tim và khối óc.

    Nghiên cứu có thể khô khan nhưng những gì diễn ra trong diễn đàn nội bộ trực tuyến vào tháng 05/2008 là những kinh nghiệm rất quý báu đối với Axa.

    Nhân viên không chỉ được phép mà còn được khuyến khích chia sẻ những lo ngại và đề ra các ý tưởng và giải pháp mới.
    Rốt cục thì một thương hiệu phụ thuộc nhiều vào thái độ ứng xử của nhân viên khi làm việc với khách hàng hơn là những tờ rơi quảng cáo bắt mắt.
    http://cafef.vn/20110331031120827CA...g-phai-tac-dong-ca-vao-con-tim-va-khoi-oc.chn
     
    Last edited: Mar 31, 2011
  2. Thao.Dp

    Thao.Dp Member MBA Family

    Joined:
    Nov 28, 2009
    Messages:
    686
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    16
    Current city/country:
    HCMC
    Current employer/school:
    Apple Tree Corp.
    Undergrad major:
    HN University & Vietnam National University
    MBA (intent) major/School:
    MKT-Enterprenership
    “Tôi muốn làm cá vàng”

    Chủ đề mỗi ngày một case study hay đấy nhỉ, tớ thích quan điểm của anh này, mọi người đọc nhé,

    Ông Dương Quốc Nam - Giám đốc Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại – Dịch vụ Hoàng Nam
    “Tôi muốn làm cá vàng”
    LỮ Ý NHI

    Báo Doanh nhân Sài Gòn Gửi email Bản in
    09:19' AM - Thứ hai, 21/06/2010

    “Một doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ ở Hồng Kông sau khi tham quan siêu thị nội thất Phố Xinh, nhận xét: “Với quy mô hoạt động như thế này, chắc chắn chủ nhân siêu thị phải là người lớn tuổi, biết làm ăn và nắm bắt nhu cầu của thị trường".

    Đứng bên cạnh, tôi chỉ: “Vâng, ông có điều gì cần góp ý thêm về siêu thị để tôi thưa với sếp rút kinh nghiệm?”. Vị khách lắc đầu, rút danh thiếp đưa cho tôi: “Nhờ anh chuyển lại cho ông chủ, tôi cần gặp ông ấy để hợp tác kinh doanh”... Dương Quốc Nam bắt đầu câu chuyện về Phố Xinh bằng kỷ niệm khó quên vừa kể.

    * Sao lúc đó ông không giới thiệu ngay: “Chủ nhân là tôi đây”?

    - Nếu làm vậy thì đâu có gì thú vị và đáng nhớ. Nói thế thôi, chứ lúc đó, chủ đích của tôi là muốn nghe khách tham quan nhận xét, “bàn tán” gì về sản phẩm và mô hình tôi đang làm để rút kinh nghiệm. Ngày hôm sau, tôi và một chị cửa hàng trưởng đến gặp vị khách này, ông mời chúng tôi vào phòng, nhưng cứ đi đi lại lại như chờ đợi ai.

    Hơn nửa tiếng sau, ông hỏi chị cửa hàng trưởng: “Sao giám đốc cô đến muộn thế?”. Chị cửa hàng trưởng chỉ tôi: “Dạ thưa, giám đốc tôi đây”. Ông trố mắt nhìn tôi và liên tục xin lỗi, rồi ông nói vui với chị: “Nãy giờ tôi cứ tưởng anh ấy là... con trai ông chủ”.

    Tôi đoán, nếu không tham quan trước siêu thị, chắc ông sẽ không đủ niềm tin để ký với tôi hợp đồng trị giá gần 30.000USD. Điều đáng mừng là sau buổi trò chuyện ấy, chúng tôi đã trở thành đối tác thân thiết, gắn bó đến tận bây giờ. Câu chuyện xảy ra cách đây đã bảy năm, khi tôi mới 31 tuổi.

    * Như vậy, khi mở siêu thị đầu tiên vào năm 2001, lúc đó mới 28 tuổi, lại chưa có thành quả gì để tạo niềm tin và thuyết phục khách hàng, chắc hẳn ông đã gặp nhiều khó khăn?

    - Không phải nhiều mà là rất nhiều, và phải gọi là gian khổ mới đúng. Trở ngại lớn nhất tôi gặp phải khi mới khởi nghiệp không chỉ vì là một thanh niên mặt búng ra sữa (lúc đó nhiều người tả tôi như vậy), mà còn thiếu đủ thứ: kinh nghiệm, vốn liếng, kiến thức kinh doanh, và quan trọng nhất là thiếu sự ủng hộ của gia đình và bạn bè...

    Sống trong một gia đình chuyên làm nghề mộc và buôn bán đồ gỗ, hàng thủ công mỹ nghệ nên từ nhỏ, tôi đã học được nghề mộc, biết làm một số sản phẩm mỹ nghệ và phụ gia đình bán hàng. Dù không biết tính toán lời lỗ, nhưng tối nào tôi cũng thích thú xem mẹ đếm tiền, và bắt đầu thấy thích buôn bán.

    Khoảng năm 1985 - 1986, tình cờ xem những tấm ảnh cô tôi chụp tại các siêu thị và trung tâm thương mại ở Mỹ gửi về, tôi thấy hàng hóa ở những nơi đó nhiều vô kể, đủ màu sắc và kiểu dáng, cách bài trí cũng thật đẹp. Nhìn lại cửa hàng của gia đình mới thấy bé nhỏ làm sao, sản phẩm bày biện cũng chẳng bắt mắt chút nào, và ai cũng có thể là nhân viên bán hàng, thậm chí cả chị người làm, quần áo xốc xếch, đang làm bếp cũng chạy lên bán hàng. Vì vậy, giấc mơ xây dựng mô hình bán hàng như siêu thị của tôi ngày một lớn dần.

    Tôi thổ lộ với ba: “Con muốn mở một siêu thị bán đồ nội thất thật hoành tráng, với thật nhiều sản phẩm và nhân viên phải mặc đồng phục áo dài, có cả dịch vụ bảo hành, sửa chữa sản phẩm, có hệ thống quản lý chuyên nghiệp”. Ba tôi gạt đi: “Đừng nghĩ chuyện trên trời nữa. Bộ con không thấy cửa hàng gia đình mình không mất tiền thuê mặt bằng, thuê nhân viên bán hàng, hàng thì tự sản xuất... mà còn thu không đủ chi, giờ con đưa ra ý tưởng kinh doanh đụng tới cái gì cũng cần tiền, lấy đâu ra tiền mà chi?”.

    Năm 2001, bất chấp sự phản đối kịch liệt của gia đình, lời đàm tiếu của bạn bè cho rằng tôi là thằng rồ, mơ mộng viển vông, thậm chí có người còn nói điều xúi quẩy: “Để rồi xem, nó sẽ phải trốn nợ vì phá sản”, tôi vẫn cương quyết thành lập Công ty Hoàng Nam và mở siêu thị nội thất Phố Xinh ở đường Ba Tháng Hai, TP.HCM với số vốn vỏn vẹn 100 triệu đồng (là tiền sang lại phòng trà, spa đã hùn với bạn bè làm trước đó).

    Tôi nghĩ: “Nếu không vấp ngã thì làm sao lớn khôn, không đột phá thì không thể thành công”. Nghĩ vậy nhưng khi mặt bằng thuê rồi, chuẩn bị khai trương mà các đối tác quen gia đình đều từ chối hợp tác, khách hàng mới thì chưa tin tưởng, nhìn siêu thị trống trơn, tôi lo đến bạc tóc, đêm nào cũng thức trắng để tìm câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để có sản phẩm trưng bày?”. Chỉ trong vòng một tháng, mắt tôi thâm quầng, tóc rụng đầy gối, sụt gần 5kg.

    * Không ít doanh nhân trẻ hiện nay thường lập nghiệp theo kiểu “thích là làm” như ông, nếu lúc đó thất bại, ông có dám thừa nhận sự bồng bột, thiếu chín chắn của mình?


    Trong những hội chợ, gặp gỡ đối tác

    - Tuy “thích là làm” nhưng tôi không làm liều theo kiểu sốc nổi, bồng bột mà hoàn toàn có sự chuẩn bị chu đáo. Trước đó, tôi đã đi học quản trị kinh doanh và các khóa ngắn hạn về thiết kế, cách phối màu... để bổ sung các kiến thức liên quan, đồng thời thực hiện một số vụ mua bán đồ nội thất để làm quen, thăm dò thị trường. Không may, thời điểm đó nhiều khách hàng bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính, không lấy hàng đã đặt nên tôi mất toi 20.000USD.

    Tuy thất bại, buồn nhưng tôi không nản. Trong kinh doanh không ai có thể nói trước điều gì, nhưng nếu đã tính toán kỹ, đầu tư hợp lý mà vẫn thất bại thì cũng không nên ân hận, nhụt chí. Có thể xem đó là học phí cho bài học kinh nghiệm để có bước đi tiếp vững vàng hơn. Tôi cho rằng, con người ai cũng phải có ước mơ, nếu mới thất bại đã đầu hàng thì sẽ chẳng bao giờ tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống.

    Để Phố Xinh là bến đỗ của ước mơ, chỉ có một con đường là kiên trì tìm đến các đối tác, trình bày với họ chiến lược, hướng đi của mình, cam kết thanh toán đúng hạn, đề nghị cho họ hưởng nhiều quyền lợi hấp dẫn...Với cách làm này, các đối tác đã đồng ý đưa hàng vào siêu thị.

    Đang chuẩn bị khai trương vào ngày 15/9/2001, thì ngày 11/9 xảy ra sự kiện bọn khủng bố tấn công nước Mỹ. Bạn bè, người thân lại tới tấp điện thoại khuyên tôi dời ngày khai trương. Nhưng tôi lại nghĩ ngược lại, thấy sự kiện này đang được nhiều người quan tâm, tôi chớp ngay cơ hội mua quảng cáo truyền hình trước, giữa và sau bản tin thời sự.

    Vào thời điểm mọi cánh cửa đều đóng, một quyết định nhanh, kịp thời đã giúp tôi mở ra cánh cửa mới. Thương hiệu Phố Xinh lập tức được nhiều người biết đến, khách đến mua hàng ngay ngày khai trương đông không thể tưởng. Dự đoán doanh thu một tháng chỉ một tỷ đồng, vậy mà chỉ trong ngày khai trương đã thu được 700 triệu đồng. Tôi mừng đến phát khóc.

    Đời tôi sau này có rất nhiều niềm vui, nhưng không niềm vui nào sánh bằng niềm vui trong “ngày đầu tiên Phố Xinh” ấy. Trước mắt tôi, bầu trời ảm đạm, u ám không còn nữa và tôi thấy mình có thêm “sức và trí” để tiếp tục cuộc hành trình dài phía trước. Ngẫm lại thấy mình đã nghĩ đúng: “Người làm kinh doanh phải có sức chịu đựng hơn người bình thường thì mới đưa con tàu ước mơ đến sân ga cuối cùng muốn đến”.

    * Chịu nhiều tổn thất, thiệt thòi vì là người đi tiên phong, nhưng sau đó lại bị rất nhiều thương hiệu khác “ăn theo”, thậm chí còn lấy tên na ná, ông có bực bội và cảm thấy thêm áp lực cạnh tranh?


    Xưởng thiết kế

    - Tôi không bực bội, cũng không cảm thấy áp lực vì Phố Xinh có hướng đi riêng, có phong cách riêng, khó ai có thể bắt chước và cũng khó so sánh với bất cứ thương hiệu nào.

    Hơn nữa, ưu thế của tôi vẫn là người đi tiên phong, mỗi năm tôi bỏ ra gần 2 tỷ đồng để tham dự các hội thảo, hội nghị về thiết kế công trình nội thất ở các nước, tìm hiểu thông tin, xu hướng nội thất của thế giới, gam màu được ưa chuộng, những mẫu thiết kế mới, mời chuyên gia từ Ý, Singapore, Trung Quốc... sang tư vấn, đào tạo công nhân, chuyển giao công nghệ, mua bản quyền thiết kế...

    Tôi biết có nhiều người đến siêu thị không chỉ mua hàng, mà còn để ngắm nghía mẫu mã mới rồi về bắt chước, thậm chí thăm dò xem tôi lấy hàng ở đâu, nhưng tôi không ngại vì hầu hết các mặt hàng tôi nhập về, kể cả linh kiện, đều theo hình thức độc quyền.

    Riêng một số sản phẩm bằng gỗ như tủ, giường, salon..., để giá thành giảm xuống vài chục phần trăm và không bị đụng hàng, tôi vẫn giữ nguyên mẫu mã, vật liệu, chất lượng, chỉ linh động dùng vật liệu thay thế ở một số chi tiết, biến tấu màu sắc, họa tiết. Đây cũng là điểm thành công của tôi vì có nhiều sản phẩm nhập khẩu 100% khi hư hỏng không có nơi sửa chữa, không có vật liệu thay thế.

    Cũng nhờ cạnh tranh mà 10 năm qua, chúng tôi không ngừng đổi mới. Mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm tôi đều cho ra một sản phẩm mới, tạo cho khách hàng cảm giác Công ty luôn phát triển và mới mẻ hơn, các dịch vụ của Phố Xinh cũng hoàn thiện hơn nhờ nhân viên được gửi đi đào tạo ở nước ngoài.

    Đến nay Phố Xinh đã có hai nhà máy sản xuất và một hệ thống gồm 11 siêu thị trang trí nội thất tại TP.HCM và Hà Nội. Sản phẩm của Phố Xinh không chỉ được tiêu thụ trong nước, mà còn xuất khẩu sang Mỹ và 25 nước thành viên châu Âu và châu Á.

    * Nhiều công ty nước ngoài như IKEA, Home Depot... đề nghị Phố Xinh bán sỉ hàng cho họ. Đây là phương thức mà nhiều doanh nghiệp mở thị trường ra nước ngoài mơ cũng không được, nhưng tại sao ông lại từ chối để chọn phương thức bán lẻ?

    - Nếu tôi gia công hoặc bán sỉ cho các công ty nước ngoài thì cái mất trước tiên là thương hiệu, sau đó là bị ngâm vốn, bị phụ thuộc vào đơn đặt hàng và mẫu mã của họ. Nhưng cái mất lớn hơn là không được tự chủ, sáng tạo. Vì vậy, tôi chọn phương thức bán lẻ.

    Tuy nhiên, cách bán lẻ của tôi không phải là ngồi chờ khách hàng đến mua, mà mỗi tháng tôi chủ động đi khảo sát, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sau đó gửi mẫu mã cho khách lựa chọn.

    Đi nhiều nước tiếp thị và bán sản phẩm, kinh nghiệm tôi tích lũy được là phải tạo cho khách hàng sự tin tưởng, phải hiểu văn hóa của từng nơi mình đến để có những sản phẩm phù hợp, chẳng hạn người Mỹ thích sản phẩm to; người Singapore thích thiết kế giản dị, màu trong suốt hoặc đen, trắng; người Nhật đòi hỏi sự tinh tế; người Hồng Kông thích màu sặc sỡ...

    Ngoài ra, thông tin cung cấp cho khách hàng phải minh bạch, thỏa thuận rõ ràng và phải giao hàng đúng hẹn.

    * Ngoài lợi nhuận, cái “được” lớn nhất của ông khi kinh doanh là gì?

    - Là sự trưởng thành về tính cách. Trước đây, tôi có khá nhiều nhược điểm: rụt rè, nói năng không lưu loát, thiếu chủ ngữ, vị ngữ tùm lum, nhưng kinh doanh giúp tôi tự tin hơn, nói năng hoạt bát và có cái nhìn về cuộc sống sâu sắc, logic hơn. Giao tiếp giúp tôi có thêm nhiều bạn hữu.

    Tôi được xem là tuýp người dễ hòa đồng, dễ “chơi” và dễ tạo được thiện cảm với người xung quanh. Tất cả những điều đó không phải bẩm sinh, mà do tôi học hỏi từ cuộc sống, từ mọi người. Khi tiếp xúc với ai, tôi đều quan sát, tìm ra cái hay của mỗi người để học, tôi còn học thêm các khóa ngoại giao vì nghĩ rằng, trong công việc nếu tạo được sự gần gũi, làm cho mọi người có cảm tình với mình là đã thành công đến 90%.

    Tôi từng thấy nhiều doanh nhân muốn được ca ngợi, thể hiện mình nên mua gì cũng phải chọn thứ đắt tiền. Nhưng tôi thì khác, dẫu có thích ăn ngon, mặc đẹp, tôi cũng phải kìm chế, hay khi mua xe hơi, tôi cũng không chọn chiếc quá đắt tiền vì không muốn tạo sự cách biệt.

    * Một cách kinh doanh “theo kiểu của anh” mà ông cho là hiệu quả?


    Cửa hàng Phố Xinh

    - Có người khi thu được lợi nhuận thì cất tiền làm của, còn tôi có bao nhiêu đem tái đầu tư bấy nhiêu, mở càng nhiều phòng trưng bày sản phẩm càng tốt, đó cũng là cách khuếch trương thương hiệu. Trong kinh doanh tôi muốn tạo sự khác biệt, muốn làm con cá vàng trong đàn cá đang bơi nên luôn muốn đổi mới.

    Hơn nữa, khi Việt Nam gia nhập WTO thì sẽ có nhiều thương hiệu lớn vào Việt Nam, họ có hàng trăm siêu thị trên thế giới, nếu mình không đi trước, không liên tục làm mới mình thì lúc đó sẽ khó cạnh tranh. Kế hoạch sắp tới, tôi sẽ nâng cấp toàn bộ cửa hàng, phòng trưng bày, thiết kế hệ thống 3D, chọn ra nhiều dòng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

    * Theo ông, nhân viên Phố Xinh nhận xét về “giám đốc” của mình như thế nào?

    - Một người “anh lớn” dễ gần, thoải mái, vui mà nghiêm. Quan điểm lãnh đạo của tôi là không để cho nhân viên sợ mình, vì như vậy họ sẽ không tự giác và không làm tốt công việc. Người đầu tàu cũng là người tạo ra văn hóa công ty, nên mọi việc phải gương mẫu, từ cách đối xử, giao tiếp đến từng hành động nhỏ.

    Hai nữa là phải tin nhân viên, tạo ra không khí làm việc năng động, trẻ trung và thoải mái, chơi hết cỡ, làm hết mình. Về khoản này thì nhân viên nể tôi lắm. Có thể tôi không vác được 20kg gạo, nhưng làm việc thì có thể làm cật lực từ sáng đến khuya, hết ngày này sang ngày khác.

    Trong một năm, tôi sợ nhất là ba ngày Tết vì đó là ba ngày tôi phải ở không, cảm thấy uể oải, mệt mỏi và thời gian dài lê thê. Có một nhà báo hỏi tôi tại buổi lễ nhận danh hiệu Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu năm 2009: “Niềm vui lớn nhất của anh trong cuộc sống là gì?”, tôi nói: “Đó là được làm việc”.

    * Điều này có vẻ trái ngược với máu “nghệ sĩ” của ông?

    - Trước đây tôi kinh doanh phòng trà nên chơi với nhiều ca sĩ, nghệ sĩ, nên vào những ngày cuối tuần, chúng tôi thường gặp nhau, cụng vài ly rượu và hát hò, tán dóc. Tôi thích hát vọng cổ, nhạc quê hương vì hồi nhỏ ở với nội nghe hoài nên thấm. Mỗi lần đi nước ngoài, nghe nhạc quê hương là lòng tôi lại nao nao muốn về. Vì vậy, tôi chưa bao giờ có ý định sống ở nước ngoài dù người yêu đang ở trời Tây.

    Những lúc quá căng thẳng, tôi lại có thú “chơi” một mình, lái xe ra Vũng Tàu, đứng ở góc biển nào đó, thả căng thẳng vào gió và lắng nghe tiếng sóng biển rì rầm, thấy lòng nhẹ tênh, ăn một tô mì thảy của người Hoa rồi đi về, tiếp tục cuộc sống và công việc.

    * Tháng trước, ông tổ chức cho nhân viên đi hành hương. Nghe nói ông thường xuyên đi chùa và hay rủ mọi người cùng đi, thế giới tâm linh là nơi ông hướng thiện hay để giảm căng thẳng?

    - Cả hai. Bởi vì, mỗi khi bước vào chùa, đứng chắp tay trước tượng Phật là tôi cảm thấy mọi ngổn ngang, sân si, bực dọc trong lòng tan biến hết. Thậm chí đang giận hờn ai cũng hết giận luôn. Tôi nhớ, những ngày đầu thành lập Phố Xinh, trong lúc bế tắc, nặng nề, lại bị áp lực, đàm tiếu, tôi căng thẳng đến mức tưởng bị tâm thần, cứ lảm nhảm tính toán một mình, đầu căng như dây đàn.

    Khi đó, tôi đi chùa Xá Lợi, chắp tay lạy Phật, khấn: “Con bị nhiều áp lực đè nén, xin Đức Phật cho con có nghị lực, sức chịu đựng để vượt qua”. Sau đó, tôi thấy tinh thần phấn chấn hơn, có những chuyện bình thường tôi không chịu đựng được, nhưng không hiểu sao lúc đó tôi lại nhẫn nhịn và tỉnh táo lạ thường. Vì vậy, tôi thường đến chùa và rủ mọi người cùng đến để tìm sự bình yên cho tâm hồn, hướng thiện sau vòng quay căng thẳng của cuộc mưu sinh.

    * Xin cảm ơn ông!


    Quoted from: http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Giao-luu-360/Phong-van-Doanh-nhan/Toi_muon_lam_ca_vang/
     
  3. Thao.Dp

    Thao.Dp Member MBA Family

    Joined:
    Nov 28, 2009
    Messages:
    686
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    16
    Current city/country:
    HCMC
    Current employer/school:
    Apple Tree Corp.
    Undergrad major:
    HN University & Vietnam National University
    MBA (intent) major/School:
    MKT-Enterprenership
    Đọc style viết Việt và trend của nước ngoài khác nhau nhỉ, bài Tịnh post rõ ràng, straight to the point. Đọc bài anh Nam, tớ chưa gặp anh này nhưng tớ biết chỗ nào anh ý đang che đậy, có chút xíu xíu thôi, còn lại khá chân thành:)) Tịnh cho tớ đường link bài viết của ấy được không? Tớ vào tớ đọc cả series luôn:D If not, I'll google. Thanks.
     
  4. thanhtinh88

    thanhtinh88 Member MBA Family

    Joined:
    Jul 5, 2010
    Messages:
    133
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    16
    Current city/country:
    Hà Nội
    Current employer/school:
    Vietnamese - Russia Joint Venture Bank
    Undergrad major:
    Human Resourece management
    MBA (intent) major/School:
    N/A
    Lúc nãy post, miệng luôn bảo là phải nhớ cho link. Có việc vội quá chạy ra ngoài, thế là quên béng đi mất. Em add link của bài viết trên rồi đó. Chị Thảo vào xem nha.
     
  5. centurion

    centurion Banned

    Joined:
    Jul 24, 2008
    Messages:
    43
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    6
    Current city/country:
    Hanoi
    Current employer/school:
    Huawei Technologies
    Undergrad major:
    Telecommunications
    MBA (intent) major/School:
    High Tech Management
    Bài viết của bạn chủ yếu là copy and paste, chỉ có câu đầu này là do bạn viết. Thú thật là đọc câu giới thiệu xong, mình tụt hết cả khí thế đọc tiếp nội dung phần tiếp theo.

    Góp ý một chút để bạn quan tâm hơn đến việc sử dụng tiếng Việt, mong bạn đừng giận.
     
  6. sinhvienvn

    sinhvienvn Member Pre-family

    Joined:
    Apr 1, 2011
    Messages:
    217
    Likes Received:
    0
    Trophy Points:
    16
    Current city/country:
    Singapore
    Current employer/school:
    Infosys
    Undergrad major:
    System Engineering
    MBA (intent) major/School:
    No Mảo
    Ơ sao cái này mình thấy giống đọc tường thuật hay truyện hơn là case-study
     

Share This Page